БІЗНЕС-КНИГИ

Про вади моделі «лідер — виконавець»

У сучасному світі ми займаємося переважно розумовою (інтелектуальною) роботою. Тож не дивно, що структура лідерства, яка була розроблена для умов фізичної роботи, для інтелектуальної не годиться. Люди, до яких ставляться, як до підлеглих, поводяться як підлеглі й очікування у них також, як у підлеглих. Їм бракує прав для прийняття рішень, недостатньо стимулів, аби вони забажали віддати щонайбільше свого інтелекту й енергії. Зазвичай ті, хто просто діє за чіткою вказівкою, працюють на півсили, а вже про уяву й ініціативу зовсім не йдеться. Щоби гребти на триремі, це не дуже й треба. А при управлінні атомним підводним човном не обійтися.

Як зосередитись на успішному результаті, а не на уникненні помилок

Ти приречений на невдачу. Як добре у тебе не виходило б уникати помилок, на такій складній штуці, як підводний човен, вони все одно завжди будуть. Кількість і масштаб можна зменшити, але довести до нуля — ніколи. Якщо зосереджуватись на тому, щоби не робити помилок, — перестаємо працювати над тим, щоби зробити щось винятково добре. Якщо човен просто уникає великих помилок і працює ефективно, — місію виконано, не треба більше старатися. Один із етапів на шляху до досягнення успіху — глибше зрозуміти саму природу помилок, їх причини і що треба зробити, аби їх уникнути. Однак команда не повинна думати про природу помилок, як про частину своїх обов’язків. Скорочення кількості помилок стане важливим побічним ефектом, який ми отримаємо на шляху до основної мети — досконалості.

Я мав можливість вийти в море на кораблі «Санта-Фе», коли ним командував капітан Марке, і на власні очі спостерігав, як працює його підхід до лідерства. Це надзвичайно вплинуло на мої уявлення про те, якою насправді може бути захоплена команда, що наділена потрібними повноваженнями.

У той час коли я навчив офіцерів ВМС США лідерства в епоху доткомів, до мене почали доходити чутки, що на якомусь підводному човні на Гаваях відбувається щось особливе. І коли з’явилася можливість побувати на «Санта-Фе», вхопився за неї. Я піднявся на борт підводного човна капітана Марке, щоб на власні очі побачити те, про що стільки чув. Ніколи досі не бачив, щоб люди мали стільки свободи у своїх діях. Ми стояли на містку атомного підводного човна вартістю в мільярди доларів серед кришталево чистих вод неподалік Лахайни, що на Мауї. Човен тихо ковзав водною гладінню. Невдовзі після того, як ми лягли на визначений курс, до капітана підійшов молодий офіцер і доповів: «Сер, я маю намір занурити човен на 120 метрів». Капітан Марке запитав його про гідролокаційні контакти і глибину моря, а потім наказав офіцерові зачекати ще кілька хвилин, щоб ми могли постояти на містку, а тоді вже той зможе реалізувати свій намір.

Весь день до капітана підходили люди, які доповідали про намір виконати ті чи ті дії. Капітан інколи запитував щось, а потім погоджувався: «Дуже добре». Сам він приймав рішення лише стосовно важливих питань, і це була тільки верхівка айсберга. Більшу частину цього айсберга — 95% усіх рішень — реалізували без участі капітана чи повідомлення його про них. Я ходив по всьому човну — у центральний пост, у торпедний відсік, навіть на камбуз, де готувався обід, — і став свідком активної діяльності, яку аж ніяк не очікував побачити. Ця команда була просто неймовірно залучена до роботи, постійно лунали тихі розмови — люди ділилися інформацією.

Не скажу, що я бачив, як капітан віддає хоч якийсь наказ. Я спитав Девіда, як йому вдалося розвернути всю систему на 180 градусів. Він відповів, що хотів дати людям більше повноважень, ніж це дозволяли правила ВМС, і, можливо, трішечки більше. Коли він це сказав, у його погляді промайнула лукава іскорка. Він вважав, що коли від людей вимагати, щоб вони вникали в проблему і в її вирішення, вони почуватимуться важливою частиною управлінської вертикалі. Він створив стосунки, у яких моряки усвідомлювали: те, що вони роблять, справді важливо для всього екіпажу. З відповіді стала зрозуміла мета капітана, але зовсім невідомо про зусилля, яких доклали члени екіпажу, від найстарших до наймолодших, щоб цієї мети досягнути.

Як створити таку систему? Що для цього треба?

Відповідь — у цій книжці.

Стивен Кові (Stephen Covey), весна, 2012 рік

"Капітан Марке придумав словосполучення «лідер — лідер», щоб відокремити цей підхід від «лідер — виконавець», якого дотримуються у традиційних моделях управління. Це геть новий підхід. Він інший за своєю суттю, і саме в цьому його сила". — Стівен Кові, автор бестселерів про лідерство й особисту ефективність.

* * *

"Одна з 12 найкращих бізнес-книжок усіх часів. Завжди актуальні принципи розширення прав і можливостей лідерства". — USA Today