БІЗНЕС-КНИГИ
Підписуйтесь на Менеджмент.Книги
сучасні бізнес-концепції, проривні ідеї, авторські тези
та цінні інсайти — не часто, виважено, по суті
Бізнес-концепції, Мислення, Прийняття рішень
Назва: Досить уже помилок. Як упередження впливають на наші рішення
Автор(и): Олів’є Сібоні
Видавництво: "Лабораторія", — 2021
Опис:
Оригінал (фр.): "Vous allez commettre une terrible erreur!" de Olivier Sibony
Набридло помилятися й постійно обирати щось не те? Ця книжка — посібник з когнітивних упереджень і логічних хиб, який показує, чому в деяких випадках ми діємо не дуже раціонально, бо наш мозок автоматично приводить нас до помилкових думок та емоційних реакцій. Вони спотворюють наше сприйняття ситуації й роблять його максимально далеким від реальності.
Автор детально на реальних прикладах з історії, політики та бізнесу пояснює, які упередження сформували ті чи інші явища, та після кожного розділу дає коротке резюме щодо описаного упередження, аби закріпити його усвідомлення. Тож завдяки цій книжці читач зможе навчитися виявляти хиби у своєму мисленні та приймати більш зважені рішення.
Чим хороша ця книжка:
- Розповідає про більшість можливих упереджень та логічних хиб, з якими ми можемо зіткнутися. Показує, як наш мозок обманює нас, і перші висновки, які ми можемо зробити з приводу певних питань, часто бувають неправильними.
- Сподобається фанатам Канемана, бо, фактично, ще більш заглиблюється в теми, порушені в книзі "Мислення швидке й повільне".
- Розповідає, як себе "ловити" відразу на упередженнях і поспішних висновках.
Теми, які згадуються:
- Що таке Принцип «Анни Кареніної» навпаки і чому його застосовують в стратегічному мисленні.
- Чому погані рішення ще не означають, що ти — поганий працівник.
- 9 пасток мислення.
- Чому взагалі виникають упередження і хибні висновки.
- Феномен «group-think» (групового мислення) — і яку роль це зіграло в політиці.
ЦИТАТИ ˅
Захопившись взірцем, ми починаємо шукати причину успіху в його чи її житті, рішеннях і методах. Психологам давно відомий так званий «ефект німбу»: відколи в нас склалося враження про якусь особу, всі інші її риси ми оцінюємо у світлі «німбу» свого першого враження. Саме тому високих людей сприймають як кращих лідерів (і за інших рівних обставин вони отримують більшу платню). Саме тому виборці почасти оцінюють кандидатів за зовнішністю, чи в них «подоба до посади».
Про вплив упереджень на наш вибір:
Найбільш помітні в наш час стосуються політичних дебатів, де механіка підтверджувального упередження особливо потужна. Давно відомо, що наша здатність сприймати політичні аргументи залежить від попередніх поглядів: прихильники різних політичних таборів, спостерігаючи за політичними дебатами своїх лідерів, упевнені, що саме їхній учасник «переміг». Представники кожного табору чутливіші до аргументів свого кандидата й менш уважні до резонів супротивника. Те саме явище спостерігається, коли представникам протилежних політичних таборів представляють однакові факти й аргументи по темі, щодо якої вони вже мають сформовану думку.
Про те, яким повинен бути лідер:
Лідер майбутнього розуміє, що не може в цьому складному й неоднозначному світі ухвалювати всі рішення самостійно. Він усвідомлює себе як людину, що створює організацію, здатну допомогти йому краще вирішувати. Лідер більше не той керівник, упевнений у своїй інтуїції, нечутливий до сумнівів і швидкий на рішення. Він погоджується певною мірою обмежити свою свободу.
Про автора:
Олів’є Сібоні (Olivier Sibony) — консультант зі стратегічного мислення та викладач міжнародної бізнес-школи HEC Paris.
Зміст:
- Вступ. Ви робите жахливу помилку… Але в хорошій компанії
Частина I. Дев’ять пасток
- 1. «Надто гарно, щоб бути неправдою». Пастка сторітелінгу
- 2. «Стів Джобс — геній…». Пастка наслідування
- 3. «Повірте моєму досвідові…». Пастка інтуїції
- 4. Just do it. Пастка надмірної певності
- 5. «Усе під контролем». Пастка інертності
- 6. «Будьте підприємливими!». Пастка сприйняття ризиків
- 7. «Тривала перспектива — це нескоро». Пастка горизонтів планування
- 8. «Бо всі так роблять…». Пастка групового мислення
- 9. «Я не кажу це тому, що…». Пастка конфлікту інтересів
Частина ІI. Вирішити, як вирішувати
- 10. Люди, усі ми люди. Когнітивні упередження — причина всіх наших нещасть?
- 11. Визнати поразку, щоб перемогти. Чи можна здолати власні упередження?
- 12. Коли поразка не дозволена. Колектив і метод
- 13. Хороше рішення — це належно ухвалене рішення. Чи добре вирішує восьминіг Пауль?
Частина ІIІ. Архітектор рішення
- 14. Діалог. Протиставляти погляди
- 15. Зміщення фокуса. Поглянути на факти під іншим кутом
- 16. Динаміка. Динамізм у процесі рішення
- Висновки. Ви ухвалюватимете чудові рішення
- Додатки
- Додаток А. Типологія упереджень
- Додаток Б. Інструментарій ухвалення рішень
- Джерела і бібліографія
- Подяки
Стаття по книзі:
ІНШІ КНИГИ АВТОРА (Олів’є Сібоні):